原创 2017-09-14 路琳1，张飞舞2 飞舞创新研发

路琳     1.上海交通大学安泰经济与治理学院 教授

张飞舞  2.贝斯特企业治理征询（丽江）有限公司 结合首创人 合资人

最近几年，“创新”成了企业治理钟装热词”：一方面，国度提倡“公共创业，万多创新”，创新是社会发展的主旋律，各人要与时俱进，唯恐落后。另一方面，可能更为沉要的原因，在于好多企业在生计、发展中遇到了瓶颈和挑战，创新成了企业进展实现得救的“战术兵器”。因而，凡是谈到创新，企业家无不热血沸腾，有些还会信誓旦旦，宣称他的企业若何器沉创新。然而，现实傍边，企业到底若何实现创新？创新过程中若何处置弃取关系？创新是否真能带来绩效？这些问题往往都是困扰企业决策者的迷局。

时时听到有些中幼企业主感喟：他的企业两三百员工，劳累经营，几年下来，看看报表，还不如在丽江买的两套房产给他赚的钱多。最后，还不忘抱怨一番：此刻造作业的大环境不好。事实上，不是此刻的大环境不好，而是早年的环境太好了，宠坏了贝斯特企业决策者。企业终年以来依赖旧调重弹的产品，不去钻研消费者的需要，了无创新，了局，随着消费市场的变动，陈旧的经营模式被新兴的竞争敌手赶超、颠覆，已经在市场上勇往直前的产品变得“实用而不够新鲜”，甚至“过期而无用”，最后，企业举步维艰是很正常的事件。企业在风和日丽的时辰想不到推陈出新，待到风雨欲来的艰巨时期，又感触没有财力和胆气去另辟蹊径，只好自怨自艾，走向颓唐。

而另一些资金雄厚、财大气粗的企业，看起来从上而下都在推崇创新：办公室的墙上贴满创新为主题的标语标语
；创新的要求甚至被写进了企业向员工下达的工作指标，成为员工业绩查核的“指定作为”和“必须了局”。而反观其成效，产品研发部门并不去钻研市场的真正需要是什么，不去关注消费者的痛点是什么，而是凭据公司的指标要求，忙着开发一款又一款的“新产品”。这样的产品开发出来，要么置之不理，要么公司破费大量的人力物力，给这些产品找卖点、编故事：什么6大产品职能，5大绝技特色，7大人道化设计等等，不一而足。有趣的是，这些特点往往都是“新鲜却不实用”，由于都不是消费者的痛点，当精心设计的告白词被人忘却、尘埃落定之后，这些创新了局很快就被忽略，各人在市场上拼的还是价值。

以上这些企业的经历，似乎显示：不创新死路一条，而创新，在支出了不菲的价值之后，很可能还是找不到出口。其实，要破解创新迷局，首先要寻根究底，对创新的性质进行深刻探求。在科学钻研领域，“创造力”（creativity）一词指的是员工在实现工作的过程中，为相识决问题、达成工作指标而采取的既新鲜又实用的解决规划[1]。

创新行为则蕴含员工提出、推广或执行新设法、新做法的活动。创新（innovation）一词越发强调过程与了局的关系，例如，创新钻研中对于创新了局的分辨，凭据两个重要指标：一是与现有的知识、技术、产品的关系
；二是与现有的顾客与市场的关系，由此产生两类创新：“索求性创新”关注新兴市场和顾客，依附全新的知识和技术创造全新产品
；而“开发性创新”依然以现有的市场和顾客为焦点，基于现有的知识和技术的拓展，实现新的利用。在这一系列的界说背后，有一对关键词：“新鲜”与“实用”，弄明显两者在创新中的作用以及彼此关系，对于破解创新的迷局极度关键。

新鲜性是创新的决定性特点，无论是从无到有，还是循序渐进，只有当产生的设法或者产品拥有新鲜性特点，能力够称之为创新。实用性是检验创新了局的沉要尺度，也是新鲜性特点得以实现的载体。实用性既蕴含创新成就（例如信息技术）在出产、生涯中实现的具体用处和客观效应，也蕴含创新过程或了局（例如艺术文章）为人们带来的主观感触与感触。以往，大无数的创新钻研将新鲜性与实用性特点融为一体，不加别离，在理论探求和实证检验时，都假定创新该当同时满足新鲜与实用两个前提。而事实上，在创新实际中，新鲜性与实用性有着显著差距,两者之间存在复杂的辩证关系[2]。两者并不是像人们设想的那样并驾齐驱，相反，这两种特点之间甚至很可能相互矛盾，此消彼长。

例如，我国每年专利的总数早在五年前就超过美国，位居世界第一，而专利转化率却远低于美国。凭据中国工程院院士、中科院推算技术钻研所钻研员倪光南所说，中科院有效发现专利均匀维持功夫是5.2年，维持10年以上的仅占5.5%，这一数字意味着创新成就的转化远远不够。也就是说，代表新鲜性的专利并没有转化为实用性的产品和市场需要。

另一方面，克里斯坦森教授在《创新者的逆境》里说：最先发现这项技术的公司往往是最后一个使用这项技术的人，直到最后被这项技术干掉。这一条“妖怪法令”在实际中屡次得到验证。第一块石英表在瑞士发现，而瑞士的钟表匠回绝接受这种没有一个齿轮的钟表。了局，石英表技术在日本落地着花，迅速发展，最后，日本产的石英表突破了多年来瑞士钟表一统全国的局面。世界首台数码相机1975年在美国纽约柯达尝试室中诞生，柯达开过一次高层会议，会商卖数码相机还是卖胶卷相机。最后的决定是回绝数码相机，卖胶卷相机。为什么呢？柯达的CEO已经说过这样一句话：这个世界上或许只有一种生意比柯达赢利，那或许就是卖白粉。卖一台胶卷相机就蹬宗在消费者家里放在一台柯达印钞机？麓锍两于原有的产品和技术带来的丰重利润，受到了胶片技术实用性迪肟绊，忽略了数码技术带来的新鲜性。最后，当柯达在数码时期犹豫了十年后，已经错失城池，称霸胶片行业几十年后，走到了破产的境界。

从这些案例能够看出，创新中仅仅强调新鲜性，忽视创新的了局是否实用，虽能产生诸多奇思妙想，却无法转化为有价值的社会贡献。而另一方面，若是过于受到实用性的约束，又会错过新方向，积沉难返。那么，在创新实际中，到底该当若何摆正新鲜性与实用性之间的关系，化解两者之间的矛盾，从而让创新真正有利于企业绩效的提升呢？现有的理论钻研和企业实际为企业决策者提供了三个“锦囊”，单一来说，就是凭据“天时、地利、人和”，自动调节新鲜性与实用性之间的关系：

一． 天时，凭据创新项主张功夫节点，奇妙引入新鲜性与实用性导向，促成最有效的创新功效。沃顿商学院的J.M.Berg教授对创新中新鲜性与实用性的关系进行了深刻钻研[3]，提出一个有趣的“起笔效应”（The primalmark）。正如在书画艺术文章的创作中，起笔往往决定了整幅文章的方向与基调。创新项目中，在起头阶段，员工收到的指令或者暗示，将左右他们后续的执行过程产生的成就里，新鲜性与实用性的相对比沉。Berg教授通过一系列尝试证明：在职务起头阶段，若是人们接受了新鲜性疏导，他们的后续工作会产生新鲜性成就，但是与此同时，这些成就会就义实用性特点。相反，若是人们一路头接受到的是实用性疏导，他们的文章会显著偏差实用性设计，却在新鲜性上显示出显著不及。这些了局很容易理解，“原创性”企业战术和“山寨式”研发就是鲜明的例子。更有意思的钻研了局是，Berg教授的尝试还发现，一路头接管新鲜性工作疏导的人，在进展中若是再受到实用性疏导，将有效地提升其产品的实用性特点。而一路头就接受了实用性特援疏导的人，却无法在后期在新鲜性上有所突破。这一了局给贝斯特启迪是，创新治理中，工作起头阶段的疏导至关沉要。当给与员工的“起笔”效应凸显新鲜性特点时，我们将得到多多新思想和新步骤，而在后期，加以实用性疏导的话，这些新思想和新步骤，将有效转化为寂仔新鲜性、又兼有实用性的产品。把握机遇，在研发的分歧阶段，给与员工适当的新鲜性、实用性疏导，能力获得最有效的创新和绩效。

华为的任正非深谙此路，在华为早期的阶段（2010年之前），任正非反复告诫华为的研发人，不要犯“研发幼稚病”（做一些新鲜而不实用职能/产品），而是要做“工程商人”（实用性）。在笔者入职华为研发，任正非对新员工讲话时，更是说：你们来华为是做“院土”的，而不是做院士，若是你们想做院士，就不要到华为来。”

而最近几年，随着华为成为业界辅导者，任正非对研发人员的导向也产生了扭转：如从世界领域内如引进大量做基础钻研的科学家，激励研发人员走出去和世界一流科学家“喝一杯咖啡”，激励华为人敢于索求“无人区”。

二． 地利，利用企业内部组织架构，合理分工，做到新鲜性与实用性兼得，双元创新。战术治理领域的钻研已经批注，由于索求和开发活动性质的分歧，两者的形成过程、思想模式都有所差距[4]。索求性活动更多地关注新鲜特点，而开发活动则聚焦实用特点。因而，若是这两者难以在一个研发单元中得以实现，将两种创新活动进行分离，由企业内部门歧部门别离承担以新鲜性为主导的索求性创新，另一些部门承担以实用性为主导的开发性创新，则不失为一种实现双元创新的有效组织设计。现实傍边，一些企业在实际中已经进行了类似分工。例如，好多跨国企业的研发工作分为两个部门，将基础性钻延注前沿性钻研项目放在总部的研发中心，而在分公司设立以利用为主的开发性项目组。

在国内，创新做的好的华为公司，将研发分为预研部和开发部，预研部门掌管新技术（如麒麟芯片的主题算法预研）、新资料（如石墨烯预研）、新工艺（如散热预研）、新尺度（如5G短码PolarCode预研）的索求，而开发部门在预研成功的基础上进行产品化，掌管实用性创新。将新鲜性和实用性进行了有机的结合。

三． 人和，开发新鲜性与实用性专业人才，组建多元化团队，优势互补。在个别创新者层面，人们对新鲜性与实用性的钻营可能受到自身个性特质、生涯与工作经历、工作环境的影响[2，5]。个别员工所阐发出来的创新行为也会有所差距。企业中的工作团队为人际合作和优势互补提供了优良的空间。在组建创新型工作团队时，若是能将钻营新鲜性的员工与钻营实用性的员工放在一路，两种思想方式的碰撞，辅之相宜的工作环境和辅导方式，可能会扬长避短，在团队层面创造出兼有新鲜性与实用性的创新成就。

如乔布斯回归苹果后，彻底旋转苹果公司颓势的一项关键创新产品是IPOD，而在这个团队搭配很有意思。寂仔新鲜性人才（把一千首歌放到口袋里）的乔布斯和钻营极致美的艾弗（设计总监），也有以鲁宾斯坦（工程部掌管人）、法德尔（项目经理）为代表的注沉实用性人才。苹果后续成功的产品（如iphone/icould）持续一连了这样的团队配置。

富有创新心灵的Google在好多产品开发团队的组建上亦是十吩祺沉“人和”。拿Google翻译举例，在2005年的之前，谷歌翻译在机械翻译领域默默无闻，没有技术堆集,但是在2005年其以巨大的优势战胜了全世界所有机械翻译团队，成为机械翻译的领头羊，这一下震惊了整个行业。其成功的关键原因便在于“人和”，Google花沉金请到了在这个领域最具盛名的创新型人才朗兹奥科博士（Franz Och）,在其时其是世界上水平最高的机械翻译专家，而后在团队里配置实用性专业人才，这样很快获得了突破性成就。

表1：美国国度尺度与NIST对全世界多种机械翻译系统的评比了局，起源吴军，《智能时期》,P059

综上，我们时时讲的研发现实上是一个合成词，它蕴含钻研（Research）和开发（Development），钻研更关注的新鲜性方面的索求，而开发则是关注实用性的方面。企业要在分歧的阶段将研发的Research（新鲜性）和Development（实用性）进行平衡，以达到天时、地利、人和，创新的效益能力最大化，企业才可能基业长青。

参考文件：

【1】Montag, T., Maertz, C. P. Jr., Baer, M. 2012. A critical analysis of the workplacecreativity criterion space. Journal ofManagement, 38, 4, 1362-1386.

【2】叶亮，路琳，2015
；谟行杂胄孪市晕确直娴脑惫ご丛炝Ω畔爰捌溆跋斐煞肿暄。《科技治理钻延追，18，252-258。

【3】Berg, J. M. 2014. The primal mark: How the beginning shapes the end in thedevelopment of creative ideas. OrganizationalBehavior and Human Decision Processes, 125, 1–17.

【4】March, J. G. 1991. Exploration andexploitation in organizational learning. OrganizationScience, 2, 71-87.

【5】Sue-Chan, C., Hempel, P. S. 2016. The creativity-performance relationship: How rewarding creativitymoderates the expression of creativity. Human Resource Management，55, 637-653.

【6】吴军，2016，《智能时期》，57-61