20年前 ，华为破费40亿元拜师IBM ，进行公司治理刷新 ，施杏装IT战术与规划”项目 ，其中集成供给链ISC是刷新的沉要内容 ，任正非说：“集成供给链（ISC）解决了 ，公司的治理问题根基上就全数解决了”；獬∠词植桓傻闹卫硭⑿峦贫蚩绻狙荼。
既然治理是造约华为从中国幼作坊向跨国公司演变的瓶颈问题 ，那就要选择一家世界级教员 ，虔诚地拜师学艺。
1997年西方圣诞节前一周 ，任正非近距离地调查了休斯、朗讯和惠普3家世界级企业之后 ，将调查沉点放在IBM这家最具美国特色的企业身上。固然圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了 ，但IBM蕴含CEO郭士纳在内的高层辅导均照常上班 ，并真诚而系统地向任正非介绍了他们的治理内涵。
一、谁说大象不能跳舞 ？
IBM作为一个以在街头卖打孔机起身的幼作坊 ，经过80多年的艰苦奋斗 ，成为年杜转收达900亿美元的行业巨无霸。由于持久处于“成功”状态 ，机构痴肥、官僚主义流行 ，以至于当幼我电脑和网络技术鼓起的时辰 ，反映痴钝的IBM没能实时抓住转型机缘 ，使其赖以生计的大型机市场遭到覆灭性进攻。1992年 ，IBM遭逢了有史以来最严格的财政难题：销售收入终场增长 ，利润急剧降落 ，吃亏高达160亿美元并濒临破产边缘 ，被美国媒体痛心地描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
1993年岁首 ，首位非IBM内部提升的CEO郭士纳临危受命。他当真钻研分析了IBM失败的原因之后 ，以强硬的伎俩拔除了痴肥、重大的“对人不合事”的官僚体造 ，成立了以绩效和流程尺度为主导的决策机造；拔除IBM已经僵化、后进的企业文化 ，成立了“以客户为导向”的企业文化。同时 ，针对IBM技术壮大但反映痴钝的顽疾 ，郭士纳斗胆选取IPD（集成产品开发）的研发治理模式 ，从流程沉整和产品沉整两个方面来缩短产品上市功夫并提高产品利润 ，并最终使IBM实现了由技术驱动向市场驱动的贸易模式的转型。
历时5年励精图治的刷新 ，在支出了80多亿美元行政用度并裁减了15万名员工的沉痛价值之后 ，IBM终于起死回生：1997年其股票市值增长了4倍 ，销售额达750亿美元 ，市值相当于前西德股市的总和 ，郭士纳沉新创造了IBM鲜丽的业绩并书写了现代企业神话。
二、世界级教员让任正非怦然心动
整整一天功夫 ，从产品预研到项目治理、从出产流程到项目寿命终结的投资评审 ，IBM高层都做了极为详尽的介绍。为了强化任正非对IPD的意识 ，IBM副总裁送给他一本哈佛大学出版的关于研发治理的著述 ，后来他发现朗讯、惠普等美国驰名企业也都执行这样的研发模式。
听了一天的治理介绍 ，任正非对IBM这样的大型公司的有效治理和急剧反映有了新的相识 ，对华为自身存在的缺点以及若何在扩张过程中解决治理不善、效能低下和浪费严沉的问题有了新的意识 ，而对华为在将来的成长与发展过程中若何少走弯路 ，也有了新的启发和思路。
尤其让任正非由衷敬佩的是 ，郭士纳作为IBM的魂灵人物 ，不仅拥有罕见的倔强意志和刷新的勇气 ，并且为人处世极端低调。在他担任IBM首席运营官的9年功夫里 ，极少接受媒体的采访 ，也很少在公共场所抛头录。正是这种求实心灵 ，他才得以集中全数精力在IBM成立了世界一流的业务流程、高度通明的发展战术以及高绩效的企业文化 ，最终将IBM从殒命之谷带到了一个鲜丽的巅峰。
这所有 ，让任正非怦然心动：华为要像IBM一样壮大 ，不仅自己要以郭士纳为楷模 ，并且华为必须虔诚地拜IBM为师 ，不惜所有价值将其治理精华移植到华为身上。这是华为成为“世界一流”企业的必经之路 ，也唯有如此 ，华为能力逐步走向规范化、职业化和国际化。
“企业缩幼规模就会失去竞争力 ，扩大规模 ，不能有效治理 ，又面对殒命 ，只有加强治理与服务 ，在这条不归路上 ，才有生计的基础。”
“我们只有当真向这些大公司进建 ，才会使自己少走弯路 ，少交膏火。IBM是支出数十亿美元直接价值总结出来的 ，他们经历的疾苦是人类的贵重财富。”
圣诞节期间美国处处万家灯火 ，任正非一行却在硅谷的一家幼旅店里 ，点燃壁炉 ，三天没有出门 ，开了一个工作会议 ，消化了接见的笔记 ，整顿出一厚叠简报筹备带回国内通报。在这次内部会议上 ，任正非得出了上述结论。
三、40亿膏火师从IBM
周伟焜1947年诞生于香港。以严谨、求实、精壮而深得郭士纳的赏识 ，自1995年7月起担任IBM大中华区董事长及首席执行官。
鉴于华为是IBM在中国的第一个治理征询项目 ，设置样板点的意思沉大 ，所以在报价问题上 ，深谙中国企业长于“拦腰砍”的交涉通例 ，周伟焜设计了二个报价规划。
商务交涉在晚餐后进行。周伟焜提出：凭据IBM方面的推算 ，70位照拂按级别分为3类 ，每幼时收取的用度别离为300美元、500美元和680美元 ，为期5年。也就是说 ，要实现这次治理刷新 ，华为要投入20亿元人民币。
话音刚落 ，会场瞬间响起嘘声。一位副总裁心痛地对任正非悄声说 ，这相当于华为一年多的利润了 ，我们砍砍价吧。任正非反问路：“你砍了价 ，你能对项主张风险掌管吗 ？”所以对于周伟焜的报价 ，任正非只当真地问了一句：“你们有信心把项目做好吗 ？”
周伟焜沉思片刻后 ，回覆了一个字：“能！”因而任正非当场拍板Ｗ甘迪忠呀钜。由于时差关系 ，此时郭士纳在美国IBM总部主持办公会议。周伟焜把电话打给郭士纳的秘书后 ，固然几亿元人民币的差价对IBM来说只是杯水车薪 ，但任正非不还价的态度让郭士纳寂然起敬。寡言了一会 ，郭士纳只对秘书说了三个字：“好好教。”
规划确定后 ，任正非加快推动《华为根基法》出台并在表界颁发华为将成为世界一流的设备供给商之后 ，于1998年8月10日 ，他召集了由上百位副总裁和总监级干部参与的治理睬议 ，颁发华为与IBM合作的“IT战术与规划”项目正式启动 ，内容蕴含华为将来3～5年向世界级企业转型所需发展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供给链）、IT系统沉整、财政四统一等8个治理刷新项目。
会上任正非颁发了以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的刷新辅导幼组的成员名单 ，同时颁发了由研发、市场、出产、财政等富有经验的300多名业务骨干所组成的治理工程部的干部录用 ，全力以赴共同IBM照拂的各项工作。
1998年华为尚在位于丽江南山区科发路科技园办公；岷 ，任正非亲自批示 ，把极度拥挤的华为总部腾出好多临海的房间 ，依照IBM风格进行安插并采办了新的办公家具 ，让照拂来到华为后感触依然在IBM ，可谓宾至如归。1998年8月29日 ，随着第一期50多位金发碧眼的IBM照拂进驻华为 ，一场旷日悠久的全面进建IBM的治理刷新活动 ，缓缓拉开大幕。
50位IBM教员到达华为
四、“美式」仫断触痛任正非
1995年 ，华为斥资1000万元从美国和德国引进二套先进治理系统后 ，照拂们根基上都效率华为人的“指挥” ，甚至华为人还能对他们的系统提出各类各样的“改进步骤”和“优化定见” ，当然最后以流程“七疮八孔”为价值而告终。但这次华为人发现：IBM照拂与以前的照拂截然分歧 ，他们不仅迟疑满志 ，并且态度也极度强硬。
好比在进行访谈期间 ，照拂们一律要求华为干部讲英语 ，并且有时提问有关问题时 ，不让他们过多地问“为什么” ，只允许他们回覆“是”或“不是”。而为了挖掘第一手资料 ，IBM照拂甚至把大部门功夫花在每天加班到深夜的研发人员身上 ，就加班问题的发源以及预防加班的各种可能性和可行性发展会商和询证。经过半个多月的访谈 ，他们在纷繁复杂的华为发展脉络中整顿出面绪和思路 ，并通过逆向思想 ，对华为的治理近况做出了全面的分解和诊断。
1998年9月20日 ，任正非携带数十位华为副总裁早早来到会场 ，会议室里座无虚席。IBM照拂站在台前 ，系统而详细地论述了对华为治理问题的十大“美式」仫断：
一、不足正确、前瞻的客户需要关注 ，反复做无用功 ，浪费资源 ，造成高成本；
二、没有跨部门的结构化流程 ，各部门都有自己的流程 ，但部门流程之间是靠人为衔接 ，运作过程被割裂；
三、组织上存在本位主义 ，部门墙高耸 ，各自为政 ，造成内耗；
四、专业技术不及 ，作业不规范；
五、依赖幼我英雄 ，并且这些英雄难以复造；
六、项目打算无效且执行混乱 ，无调换节造 ，版本泛滥……
当照拂第六条话音刚落 ，会场上立刻出现了一阵纷扰。固然在此之前 ，任正非和其他华为高层都很明显研发系统存在着问题 ，但又无法正确说出问题的症结地点。此刻照拂们列举的问题极度敏感 ，直接触及到了任正非的痛处 ，他的表情也变得越来越凝沉。因而 ，他向照拂做了一个“T”型手势示意暂停 ，而后让秘书打电话把公司其他副总裁和总监级干部全数都叫到会场。上百名高层干部陆续参与后 ，由于人满为患 ，又不成能一时更换会场 ，任正非便示意各人把会议桌往前后左右移动 ，而后在中央地带腾出一片空位 ，让平时在华为呼风唤雨的高层干部们席地而坐。
五、做一个虔诚的好学生
只管人数增长了一倍 ，但由于任正非正襟端坐、神气端庄 ，整个会场万籁俱寂。以至于在台上的翻译不幼心诠释错了照拂的一个英文单词 ，有位员工用很幼的声音纠正了一下 ，了局被任正非用严格的眼神造止。
十大诊断汇报会实现后 ，在互换及答疑过程中 ，任正非和李一男曾提出质疑：为什么把华为定位成一个量产型公司 ，由于华为每年将销售额的10％投入研发 ，应该是一个创新型公司。照拂不仅没有做出诠释 ，而是疾言正色地反问：“请二位论述一下 ，创新型公司的界定尺度是什么 ？量产型公司与创新型公司的差距身分又是什么 ？”
经过翻译 ，照拂的“火药味”已经被淡化 ，但任正非还是从照拂的眼神和语气中感触到了异常。随着照拂对量产型公司和创新型公司的诠释 ，任正非一向地做着笔记 ，还不断地址头暗示赞成；惚ɑ崾迪趾 ，任正非庆幸地说：“这次请IBM当教员请对了；褪且胝庵指衣钗颐恰⒏腋颐墙邪宓恼辗骼醋鱿钅。”
任正非的这番话 ，不禁让高层干部们遐想起不久前他接受Hay照拂的一次访谈时 ，也曾召集了数十位华为副总裁参与旁听。其时任正非落座后对Hay照拂韦幼姐所说的第一句话 ，便让所有在座的人大为吃惊：
“我今天极度欣喜地接受韦幼姐的挑战 ，我愿意回覆韦幼姐提出的所有问题 ，很难有机遇接受一个国际考官对我的考试 ，我但愿我今天能合格 ，做一个好学生。”
显然 ，其时任正非的话表音是让在座的高层干部们感触一名学生应拥有确当真、虚心的进建态度。而今天 ，他以同样的方式传递的是做一名学生所必须具备的虔诚。但是 ，让他意想不到的事件 ，还是一连不断地产生了······
只管IBM照拂的十大诊断言简意赅 ，但是 ，经历了1996年、1997年和1998年3年销售额翻番式增长 ，华为人在中国通讯市场上获得的短暂成功的惯性中 ，似乎已经淡化了作为学生应有的虚心和耐心。
在IBM照拂培训的初期阶段 ，很多员工趴在桌子上睡觉 ，一部门干部也时时迟到早退……有的员工还没有搞领略IPD到底是什么概想 ，便提出各类各样的问题：有的质问IBM照拂这套流程是不是适合中国国情、华为司情 ，有的则直接通知照拂：华为的业务流程比美国企业的还要先进 ，由于朗讯、摩托罗拉等美国顶尖企业 ，在中国通讯市场上已经被我们战胜了。
六、“肯定要端正贝斯特学风”
若何让在家门口无意打了几次胜仗的华为人默默下来 ，谦卑地、心悦诚服地拜师学艺 ，任正非的人格魅力和影响力阐扬到了极致。
1999年4月17日 ，在华为IPD带头大会上 ，他一落座便严格地指出：“此刻有几多人有新的设法能超过IBM的请举手 ，不要怕嘛。当你也能产生900亿以上美金的产值 ，我们就应该向你进建 ，我们就不向IBM进建。而面前你没有这个能力 ，自己进建又不够当真 ，在没有齐全充分理解后就批注一些器材 ，你那是在出风头 ，怎么办 ，我只有把你从贝斯特刷新幼组傍边请出去！”
“固然世界上还有极度多好的治理 ，但是我们不能什么都学 ，那样的了局只能是一个庸才。由于这个往这边管 ，那个往何处管 ，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个照拂进建 ，只学一种模型。”
“学得不好怎么办 ，我的态度就是罢免。有什么好胆怯的 ，年纪轻轻的 ，滚回去做个工程师 ，做个工人有什么了不得的 ，有什么好姑息的 ？！”接下来任正非又坚定地说：“IBM的确是世界上很优良的公司。我们好不容易请到一个好的教员 ，而这个教员在助我们改进治理推动中阐发出他们极度优良的素质 ，极度地真诚 ，他们教贝斯特步骤极度实用的。所以我们有幸请到一个好教员 ，肯定要端正贝斯特学风。”“我们教员这么至心实意地给各人讲 ，我看了我每次都极度感动 ，IBM照拂每次都这么投入让我很感动 ，但我们做学生的若是不能让我很感动的话 ，我以为只有罢免 ，由于在这三年的治理转变中 ，有一些人从高级干部成为庶民 ，这是很正常的 ，有些人从很不起眼的人上来 ，这也是很正常的。若是全都进取了 ，反而是不正常的。”
散会后 ，任正非又专门召集了一次刷新辅导幼组会议 ，对高层干部应该若何言传身教、当真地向IBM进建 ，这样讲了然自己的态度：“要学会领略IBM是怎么做的 ，进建人家的先进经验 ，要多听取照拂的定见。首先高中级干部要接受培训搞领略 ，在不懂之前不要误导照拂 ，不然就会作茧自缚。而我们此刻只领略IT这个名词概想 ，还不领略IT的真正内涵 ，在没有理解IT内涵前 ，千万不要有改进别人的思想。”
任正非的强硬态度 ，对干部员工们产生了巨大的震慑力。在接下来将近半年多的功夫里 ，大部门员工都以比力虚心的态度 ，接受了第一阶段的IPD概想导入的系统培训。但从1999年10月份起头进入推广和执行的第二阶段时 ，问题又出现了。
七、“西药」劓的管用吗 ？
以前华为往往随着开发的纵深 ，市场需要才慢慢地清澈 ，导致产品规格不休更改 ，设计规划必要更新 ，甚至沉来 ，版本层出不穷 ，开发打算不休迟延 ，浪费了开发资源 ，也造成了大量的呆死料。
而IPD的主题是以满足客户需要为导向 ，它强调产品创新肯定是萦绕市场需要和竞争力的创新；谡庖焕硐 ，研发部门不再占有独立的产品决策权 ，而是由研发、市场、财政、采购、用户服务、出产等各部门有经验的代表结合组成IPMT（产品开发团队） ，重要职责就是凭据客户需要来确定研发方向 ，并对研发进行全程监控与推动。IPD简直切中了华为的关键和病灶 ，但“西药」劓的管用吗 ？现实答案却并非如此。
在研发部门看来：IPD之所以在美国大行其路 ，大红大紫 ，是由于美国企业是信息时期的弄潮儿 ，他们创造机遇后 ，疏导全球性消费 ，所以底子不存在研发周期问题；而华为作为技术的追随者 ，是新技术出现后发现机遇 ，抓住机遇 ，与美国企业是截然分歧的两种研发思路 ：慰 ，华为在技术上正本就没有丝毫优势可言 ，若是功夫上再滞后 ，那么无法阐扬出先天低成本研发优势的华为 ，必将面对着诸多困境。这种哀愁和不安 ，并不仅仅局限于研发部门。
以前华为的市场部门 ，销售人员得到客户的产品需要信息后上报研发总部 ，约莫有3个月到半年的功夫产品就能够推向市场。而此刻销售人员将客户需要上报IPMT后 ，不仅要经过产品需要、投资回收、获利点预测和产品寿命周期等长达几个月的数十项评审 ，并且还要经过一段功夫的仿照运行以评估风险 ，之后能力决定是否对该项目进行投资；另表再加上至少6个月的研发功夫 ，这样正本几个月便能够投放市场的产品 ，此刻产品从立项、评审、研发到推向市场 ，至少必要一年多的功夫。
因而 ，除了研发部门对IPD模式产生了质疑表 ，随着推广和仿照执行的第二阶段的纵深 ，大量市场人员也确认IPD模式将对华为的市场营销业绩产生壮大的阻力。为此 ，各个部门的倾轧反映和各类“怪话”起头相继泛滥......
“搬个家城市吵架 ，如此近万人的大规 ？绮棵藕献 ，一旦项目失败 ，还不是由我们来清算烂摊子 ？”
“土鳖就是土鳖 ，再怎么刷新也变不成海龟。”
“穿上美国鞋的狼群还能高速驰骋吗 ？会不会走火入魔 ？”
八、“削足适履”与治理刷新“三部曲”
面对多多干部员工及各个部门的倾轧和抵触感情 ，1999年11月16日 ，在IPD第一阶段总结汇报会上 ，任正非就曾斩钉截铁地明确了刷新“三部曲”：
“我最怨尤‘聪明人’ ，以为自己多读了两本书就了不得 ，有些人还不相识业务流程是什么就去开‘流程处方’ ，流程七疮八孔的老出问题。”
“我们切忌产生中国版本、华为版本的空想。引进要先僵化 ，后优化 ，再固化。在当前两三年之内以理解消化为主 ，两三年后 ，允许有适当的改进。”
“IPD关系到公司将来的生计与发展 ，各级组织、各级部门都要充分意识到它的沉要性。我们是要先买一双美国鞋 ，不合脚 ，就削足适履。”
而在接下来的IT刷新辅导幼组会议上 ，任正非再度端庄地指出：“37码就37码 ，脚大了就把脚砍掉一些也得穿 ，不愿砍脚的人 ，你就到何处去做大脚女人 ，种地去 ，靠边站。”“奉行流程的态度要坚定：不适应的人下岗 ，抵触的人罢免。IPD要一层层往下面落实 ，搞不起来我就要拿你们开刀 ，这是绝不抽象的！”
在职正非的铁腕推动下 ，作为试点 ，IBM照拂率先操刀让无线业务部穿上了美国鞋并进行观察 ，而后将此经验延长和推广到华为所有的产品线。但是 ，被“削足适履”之后的无线业务部 ，很快便感应了巨大的疾苦。
好比 ，无线业务部曾发现“即时通讯”有着巨大的市场潜力 ，极有可能代替传统通讯并成为互联网通讯的主流 ，经过昼夜突击实现设计后 ，经过评审 ，最后由于定见不统一遭到否决。而抓住了汗青机缘的腾讯 ，成就了一段现代网络神话。在随后大面积的“削足适履”活动中正值全球IT隆冬 ，三千多名失去职务的干部骨干和由于无法忍受“削足适履”疾苦的研发人员 ，陆续选择脱离了华为。
在这场中国企业史无前例的西式刷新中 ，疾苦的并不仅仅是上万名华为员工 ，重要还是任正非自己。
九、“世界上最难的鼎新是革自己的命”
继华为的销售收入从1996年的26亿元猛增到1998年的89亿元并成为中国主流设备供给商之后 ，进入1999年和2000年华为的生意更长短；鸨 ，客户纷纷向华为定造产品。出于惯性 ，销售人员也对客户提出的需要满口应承 ，但由于此时的研发部门 ，无法再像以前那样急剧地推出产品以及相应的产品解决规划 ，以至大笔唾手可得的订单纷纷旁落于竞争敌手。
另表 ，任正非“切忌产生中国版本、华为版本的空想”的刷新勇气令人震撼 ，IBM也承诺将在5年内使华为产生洗手不干式的变动 ，但是在高科技49天就刷新一次的凶残竞争现实下 ，谁又知路5年以来的信息时期将产生什么样天翻地覆的变动 ？而目前所产生的所有 ，仅仅是对研发进行刷新 ，在紧随其后对华为上百个部门进行大规模的“表科手术” ，届时华为会不会就此“散架”或“倒下” ，也成了他最不安的问题。
1998年7月 ，任正非在《不做旷日持久的英雄》的讲话中曾这样指出：“世界上最难的鼎新是革自己的命 ，而别人革自己的命 ，比自己革自己的命还要难题。”
其时他的重要用意是提醒华为人 ，在治理刷新的过程中要做好迎接“自己革自己的命”的疾苦筹备。但事实又一次证明 ，对人的固有思想模式进行刷新 ，其艰巨水平远远超出了他的设想。也就在这个时辰 ，他才越发深刻地体悟并复苏地意识到 ，他一手掀起的刷新活动 ，如统一条航行了一半的帆船 ，后退显然是不能的 ，但前行又受到文化的巨大阻力。
尤为关键的是 ，在这场中国甚至全球企业发展史上前所未有的治理刷新中 ，2000年至2003年为期三年的席卷全球IT市场的隆冬不期而至 ，由于全球通讯市场鼓和 ，华为遭逢了创建以来初次的负增长、零增长 ，能否将这次史无前例的治理刷新进行下去 ，对任正非治理刷新的勇气、企业家心灵和“三分全国”的青云之志 ，以及几万名华为员工的集体意志和集体信仰 ，无疑是一次严格的考验。
十、功夫化腐烂为神奇
历时五年 ，在经历和忍受了全球IT行业隆冬的摧残和“削足适履”的极端疾苦中 ，当其他通讯行业纷纷转型投资和房地产业务时 ，华为却在凛凛的北风中咬牙对峙了下来：
2003年12月 ，IBM照拂实现了为期五年的第一期治理刷新筹备撤出华为的前一天 ，再度给研发部门上了最后一堂课。当IBM照拂沉新演示了1998年9月在第一堂课上展示的PPT文档时 ，在座的绝大无数研发人员惊奇地发现 ，其时照拂们对华为治理短处的十大“美式」仫断 ，此刻至少有9个问题已经得到解决并达成共识 ，IPD终于融入华为人的魂灵和血液之中 ，并彻底扭转了华为人的做事步骤——从产品开发的第一天 ，从市场到财政、从研发到服务支持……所有责任角色都参加进来并在整个投资过程中执行相应的权势 ，指标只有一个 ，那就是满足市场需要并急剧获利。
另一项沉大的ISC（集成供给链）刷新 ，经过IBM照拂为期5年的领导 ，华为主题竞争力的全面提升更是极度显著：
1998年12月IBM照拂在对华为供给链进行刷新之前 ，曾对华为的运行近况做过一次具体的摸底调查 ，那时辰华为的订单实时交货率为30％ ，而世界级企业均匀为90％；华为的库存周转率为3.6次/年 ，而世界级企业均匀为9.4次/年；华为的订单推广周期为20—25天 ，而世界级企业均匀为10天左右……
2003年12月 ，IBM照拂再次给华为做出的查核数据显示：订单实时交货率已达到65％ ，库存周转率则上升到5.7次/年 ，而订单的推广周期也缩短到17天。
只管与世界级企业相比尚有肯定的差距 ，但凭据IBM照拂的经验 ，他们服务过的上百家从量产型向创新型转变的企业至少破费了7—10年功夫 ，而华为在5年内产生了如此沉大的变动极度罕见。依照这个速度 ，华为将提前到达跨国公司的门槛。
十一、从20亿膏火到40亿膏火
成就无疑是显著的 ，但对于任正非来说 ，这仅仅是向世界级企业完了低级的进建阶段。2004年至2007年 ，任正非再度斥资20亿元师从IBM ，先后进行了EMT（Executive ManagementTeam ，企业最高决策与权势机构）、财政监管等第二期治理刷新 ，经过IBM董事会精心甄拔 ，由90多位富有多年跨国公司“辅导力、决策、市场、流程治理、财政监管”经验的高级照拂团再度进驻华为 ，在他们悉心领导和真诚援手下 ，历时10年虚心进建和潜心苦练 ，华为终于建成正果 ，一个令美国当局都胆怯的跨国公司横空出世——
2008年2月29日 ，华为董事长孙亚芳携带50余名高层干部 ，在坂田基地高培中心进行盛大的欢送晚宴 ，隆沉答谢150多名IBM照拂在从前10年间赐与华为的领导和援手。由于持久亲昵地并肩作战 ，在酒会现场 ，华为一位掌管治理刷新的副总裁失声痛哭：“只管对IBM来说 ，这只是一个贸易征询项目 ，但对华为而言 ，却意味着洗手不干。”
IBM的资深照拂阿莱特（Arleta）则感伤地说：“从前的10年我们耗费了无数的心血和精力 ，甚至把心也掏给了华为 ，我们为有机遇把华为刷新成一家跨国公司而甚感快慰与高慢。”
十二、单一就是大智慧。真诚就是力量。
现实上 ，在推动华为治理征询项目过程中 ，无论郭士纳、彭明盛还是IBM照拂 ，均被任正非的真诚和大气所感动 ，并发自内心地看准华为是一家天才极高并极度值得信任的企业和伴侣 ，将来注定大有所为 ，因而 ，这40亿膏火IBM并没有照单全收 ，而是与华为结成了亲切无间的伴侣和全球战术合作同伴。直到今天 ，华为的销售规模与IBM大体一样 ，但与教员IBM的交谊却与日俱增 ，历久弥坚。
十三、任正非：IBM教我们爬树 我们爬上树摘到了苹果
IBM照拂撤离华为不久 ，驰名征询机构英富曼集团（Informa）在《全球移动》（Global Mobile）的调查汇报中披露 ，2008年华为以183亿美元的营收 ，在全球通讯市场上 ，超过阿朗、北电、摩托罗拉 ，与爱立信、诺西三分全国。同时 ，美国〖易周刊》评比出的2008年度全球十大最具影响力公司中 ，华为与苹果、谷歌、结合利华、沃尔玛、丰田等企业同时上榜；2014年至2017年 ，全球最具影响力的国际品牌集团（Interbrand Corp）评比出的“全球最佳品牌榜” ，华为陆续四年与微软、苹果、谷歌和适口可乐登上榜单。
2009年3月 ，世界知识产权组织（WIPO）颁发 ，华为以1737项申请 ，战胜高通、松下、飞利浦、丰田等全球专利贵族 ，成为2008年度全球专利冠军。2014年和2016年 ，华为别离发了然3442项和3898项国际专利 ，蝉联世界专利冠军。
美国《财富》杂志颁布的数据显示 ，2009年华为以218亿美元的营收 ，昂首挺进世界500强 ，排名第397位……2010年至2016年 ，华为在世界五百强中排名秩序别离为：351位、315位、296位、285位、228位、129位、83位。
新闻一出 ，“大象快跑”般的高速发展震惊了世界 ，并令全球舆论哗然：谷歌董事长埃瑞克?施密特（Eric Emerson Schmidt）说：“华为在扭转世界 ，任正非是一位伟大的魔术师。”英国《经济学人》感叹路：“华为的崛起 ，是表国跨国公司的苦难！”。美国〖易周刊》则评价路：“凭借专利与创新 ，华为不仅成为中国企业国际化的标志 ，也已成为世界改革的翘楚 ，创造了全球企业未曾有过的汗青 ，是新时期的成吉思汗！”
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