需要洞察、分析与治理的最佳实际和步骤论
课程布景
企业越大 ，离客户越远 ，若何听到客户的声音 ？哥伦比亚商学院教授伯德.施密特（Bernd H.Schmitt）指出：竞争敌手能够仿造你的产品 ，但没有法子仿造你对客户的理解。一语见解的路出了公司产品需要治理的沉要性。
需要的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本 ，甚至直接决定产品最终的市场成败。
华为的任正非先生在内部治理干部的讲话中提到：“若是当初我们没有引入OR流程（需要治理流程）的话 ，是不成能持续进行产品创新 ，进而满足客户需要的产品的。这个流程（指的是需要治理）确保公司做正确的事。”
以客户需要为中心进行产品开发 ，已经成为企业共识 ，但若何真正做到 ？
凭据权威部门统计 ，（50%的项目失败源自于需要的不明确）超过50%的项目缺点起源于不美满的、不正确的、不正确的和/或不明确的需要；80%以上的缺点建复成本用于建复需要导致的谬误。
本课程充分结合讲师在先进企业的治理实际和丰硕的征询经验 ，解说需要治理流程 ，以及每个阶段沉点使用的步骤和工具（$APPEALS、I-H-Q、KJ、BSA、AHP、DFX、QFD、UseCase&Cenario、FFBD等） ，使企业做到真正的以客户为中心 ，用客户需要驱动产品创新。
培训收益
你在产品治理和产品开发是否遇到过如下问题：
1. 研发与市场脱节严沉 ？
2. 要么迟迟开发不出产品 ，好容易开发出来却不是市场所必要的 ？
3. 以客户需要为中心已经成为共识 ，但若何真正的以市场为中心进行产品创新 ？
4. 基于客户价值的产品创新不及 ，产品一向被动追随 ？
5. 开发的产品同质化竞争严沉 ，产品没有卖点 ？以增长竞品中没有的职能就属于产品创新 ？
6. 无需要架构 ，不足需要分层及治理 ，问题与需要纠结 ，产品开发不能“精确造导” ？
7. 典型的销售驱动型 ，来的需要都是垂危的 ，研发疲于奔命 ？
8. 网络的需要大而泛 ，产品开发需要失真 ，评审起不到应有作用 ，开发出来的产品并非客户想要的 ？
9. 客户需要来了 ，固然响应很快 ，但很难正确获取客户的需要 ？
10. 懂市场的不懂技术 ，懂技术的不懂市场 ，需要治理谁来掌管 ？
课程对象
企业CEO ，市场总监 ，研发总监 ，产品经理/项目经理 ，市场工程师、产品规划主管、系统工程师 ，研发职能部门经理 ，研发骨干等
课程特色
案例式讲授：
与传统培训分歧 ，传统的培训是培训师站在聚光灯下舌灿生花的表演两天 ，教员讲的很激昂 ，学员听的很感动 ，但与学员的利用、行为的扭转的关联很幼 ，培训成效微乎其微。本课程凭据成人进建的特点 ，选取MBA案例式讲授 ，强调进建过程钟装履历—反思”的螺旋 ，使用锻练技术 ，启发学员对自己日常工作中的态度 ，知识 ，技术进行检讨、建改 ，从而大幅提升学员的业绩。
课程纲领
1. 若何基于客户需要进行产品创新
本单元进建指标：产品创新的源头是什么 ？若何形成产品的卖点 ？以客户需要为中心进行产品开发 ，已经成为企业共识 ，但若何真正做到以客户为中心 ？若何解决市场与研发脱节的问题 ？
1.1. 案例分析：新产品开发为什么失败 ？
1.1.1. 需要与产品创新机造的道理
1.1.2. 产品失败的原因
1.2. 需要有关的沉要概想
1.3. 产品包需要的分层和分类
1.3.1. 产品包需要分层：问题、系统个性/包个性、系统需要/包需要
1.3.2. $APPLEAS:客户需要的八大类别
1.3.3. 示例：某公司产品包需要（OR）架构
1.3.4. 案例分享：为何199元的电磁炉“卖疯”了
1.3.5. 会商：若何设计产品的卖点提炼
1.3.6. 需要的BAS
1.3.7. 拔取贵公司某产品系列 ，并设计出$APPLEAS的身分
1.4. 用流程及机造保障以客户需要为中心（OR流程）
1.4.1. 需要治理流程的根基阶段划分：网络、分析、分发、实现、验证
1.4.2. 需要治理流程若何支持公司的产品规划和产品开发 ？
1.4.3. 经验分享：H公司OR流程总览
1.5. 产品包需要治理流程中涉及的组织、角色及职责
1.5.1. 需要治理流程各阶段涉及的角色
1.5.2. 探求：需要治理组织的职责由哪个部门来承担 ？其角色职责是什么 ？
1.5.3. 案例分享：燕京啤酒的需要治理组织的设计
1.5.4. 产品族/产品系列RAT角色、职责
2. 若何进行客户需要网络
本单元进建指标：若何网络客户的需要 ？怎么降低需要网络的盲目性 ？若何进行客户需要访谈 ？访谈的技巧和必要把稳的问题有哪些 ？
2.1. 客户分析与市场细分
2.1.1. 市场细分及产品线划分
2.1.2. 客户类型分析（采办者、用户、关系人、渠路、合作同伴等）
2.1.3. 案例分享：决策链分析和关注重点分析
2.2. 企业常用的需要网络方式
2.2.1. 中持久需要调研
2.2.1.1. 一线销售/投标
2.2.1.2. 专家照拂团
2.2.1.3. 客户会议
2.2.1.4. 研发高层互换
2.2.1.5. 专题用户访谈
2.2.1.6. 标杆分析
2.2.1.7. 用服高层互换
2.2.1.8. 原型测试/产品试用
2.2.1.9. 现场支持/售后反馈
2.2.2. 示例：IBM建议的12种高价值的客户需要网络渠路
2.2.3. 需要调研的常用步骤：问卷调查法、客户访谈法、标杆分析法、Workshop等
2.2.4. 示例：利用$APPEALS步骤进行产品需要调研
2.2.5. 案例：美的公司199电磁炉是若何麦疯的 ？
2.2.6. 钻研：若何挖掘客户的潜在需要 ？
2.2.7. 钻研：贵公司应选择哪些客户需要网络的蹊径
2.3. 始终不要指望客户能通知你需要
2.3.1. 需要网络技巧
2.3.2. 客户需要十问
2.3.3. 听的技巧
2.3.4. 真正理解客户意图
2.3.5. 一线销售项目需要的网络及治理
2.3.6. 需要网络的质量节造
2.3.7. 示例：单项需要采集模板
2.3.8. 构建例行化网络机造
2.3.9. 案例探求：需要网络若何杜绝“更快的马” ？
3. 客户需要分析
本单元进建指标：网络的来的需要有可能鱼目混珠 ，若何披沙拣金 ？若何对诠释原始需要进行诠释、过滤、分析 ，从而形成高价值需要 ？需要诠释的准则和步骤都有哪些 ？若何确定需要的优先级 ？
案例钻研：ZIPCAR的案例
3.1. 客户需要分析的步骤
3.1.1. 需要诠释和过滤
3.1.2. 需要整顿和分类
3.1.3. 需要排序
3.1.4. 需要评审与反馈
3.2. 需要诠释和过滤
3.2.1. 客户陈述—>需要描述 ，从产品的角度的进一步论述与细化
3.2.2. 需要描述五准则
3.2.3. 需要过滤 ，结合初步分析去除“杂草”
3.2.4. 经验分享：急剧实现客户的“暴躁需要 ？”
3.3. 需要整顿和分类
3.3.1. 按$APPLEAS分类
3.3.2. 按产品包需要档次分类（产品个性的前身）
3.3.3. 按有关的产品线/产品分类
3.3.4. 按短、钟注持久需要分类
3.4. 需要排序——设置权沉 ，确定需要优先等级
3.4.1. $APPLEAS步骤排序
3.4.2. Delphi步骤排序
3.4.3. AHP法排序
3.5. 需要评审和反馈
3.6. 需要分析步骤总结
3.7. 演练：若何对需要进行诠释
4. 市场需要的分发
本单元进建指标：持久需要、短期需要 ，垂危需要别离若何处置 ？分歧分发蹊径的决策及治理重点是什么 ？
4.1. 市场需要分发的角色及职责
4.2. 市场需要分发的四条蹊径
4.2.1. 分发大公司和产品线业务打算(CBP&PLBP)
4.2.2. 分发至产品路标规划（Roadmap）
4.2.3. 分发至项目工作书（Charter）
4.2.4. 分发至在进行的产品开发项目
4.3. 若何决策接受需要
4.3.1. 公司和产品线业务打算若何决策接受需要
4.3.2. 产品路标规划若何决策接受需要
4.3.3. 项目工作书若何决策接受需要
4.3.4. 在进行的产品开发项目若何决策接受需要
4.4. 案例分析：下一版本是否接受加密职能 ？
5. 产品包需要实现
本单元进建指标：若何对包需要进行分析 ？为什么要思考产品的内部需要（DFX） ？产品概想对产品的成功至关沉要 ，若何进行产品概想开发 ？若何从产品包需要转化到设计需要 ？若何进行职能架构分析、系统架构（物理架构）分析 ？若何将设计需要分化和分配为设计规格和 ？樾枰 ？若何进行需要调换治理 ？
5.1. 产品包需要工程和系统工程
5.2. 若何进行包需要的分析及界说 ？
5.2.1. 将市场需要转化为产品包需要
5.2.2. 关注内部需要
5.2.3. 形成产品包需要文档
5.2.4. 演练：界说某产品包的职能需要
5.3. 谁来主导产品包需要界说 ？
5.3.1. PMT/RAT主导
5.3.2. PDT/SE主导
5.3.3. 钻研：两种做法的利弊是什么 ？结合公司情况应选择哪种方式 ？
5.4. 需要实现的过程和重要的系统工程步骤
5.5. 若何从包需要转化成设计需要 ？
5.5.1. 转化为设计需要的过程
5.6. 案例探求：若何界说和开发产品概想
5.6.1. 设计需要分析的思路
5.6.2. 设计需要分析示例： “主接妆的操作场景
5.6.3. 示例：设计需要分析操作领导
5.6.4. QFD步骤
5.7. 若何将设计需要转化为设计规格
5.7.1. 转化为设计规格的过程
5.7.2. 步骤1：职能分析
5.7.2.1. 职能分化与物理分化的关系
5.7.2.2. 职能分化输出示例
5.7.2.3. 职能分化工具一：职能流框图（FFBD）
5.7.2.4. 职能分化工具二：档次图（HD）
5.7.2.5. 案例演练：若何使用职能流框图和档次图 ？
5.7.3. 步骤2：设计综合
5.7.3.1. 形成架构规划并评估
5.7.3.2. 物理架构工具一：概想图（CDS）
5.7.3.3. 物理架构工具二：示意方框图（SBD）
5.7.3.4. 设计综合输出示例-系统架构图（物理架构）
5.7.3.5. 需要分化及分配
5.7.3.6. 设计综合输出示例-设计规格
5.7.3.7. 设计综合输出示例-分配需要
5.7.4. 需要跟踪 ，示例：需要跟踪矩阵（RTM）
5.7.5. 案例探求：为何要对需要进行调换节造
5.7.6. 案例分析：H公司需要调换的流程
5.7.7. 若何有效节造需要调换 ？
5.8. 案例演练：X产品的设计分析
6. 若何有效的进行需要验证
本单元进建指标：了若何进行需要验证 ？若何进行高效的需要评审 ？
6.1. 需要验证的重要活动；评审、测试、确认
6.2. 若何进行高效的需要评审
6.2.1. 经验分享：为什么技术评审起不到作用 ？需要评审的八大阻碍
6.2.2. 技术评审点的设置、各技术评审点的内容
6.2.3. 高效评审：需要的四级评审机造
6.2.4. 经验分享：高效评审会 ，若何使技术评审会一个幼时内实现 ？
6.2.5. 技术评审准则
6.2.6. 若何成立高效的技术评审机造
6.3. 案例分享：广东某驰名照明企业的需要治理机造的设计
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客户评价
课程专业 ，互动性强 ，通过发难俘 ，演练越发易懂 ，讲堂氛围很好。
内容全面齐全 ，讲师解说条理清澈 ，让我对产品需要有了一个比力深刻的理解。
讲师的实战性强 ，对产品研发有肯定的启发 ，挖掘到了一些没能意识到的问题。
